Author Archives: olivergajek

Ten Commandments: Thou shalt be a rockstar. Or have lots of experience

At the beginning there is the team. And nothing else. And if you want to get people to invest in you or buy your early product or come and work for you then those decisions will be dependent on the team and not much else. The team can be remarkable by having found unique talent that can be found nowhere else and/or by assembling deep individual or collective experience. Think hard about what makes you remarkable and why people will not meet the same type of talent at every street corner. 

In most cases the technical talent is at the center of this discussion. Can your engineers develop stuff that other people cannot? Do they use tools or methods that give them an unfair advantage? Or do they just work ten times harder than everybody else in the industry?

Experience obviously can go a long way. How far depends on your business. Think about founder-market fit, i.e. about how deeply you understand the technology and the market that you’re engaging in. Identify deficits and address them, by hiring, partnering, or by bringing on domain expertise in the form of some kind of advisory board.

Ten Commandments: Thou Shalt Have Secret Sauce

This one is simple. You need to have some kind of technology or business model or marketing approach or all of the above that sets you apart from the rest and that is not easily copied.

For most software people this will most likely be in the technology. Ask yourself:

  • Can I do things that most people think cannot be done? This could be because I have invented some unique and prize-worthy algorithm. More often it will be because I am using new tools and technologies that were not available until recently. Or because I have done the grunt work to build a complex solution for an inherently hard problem. 
  • Do I have what people call an unfair advantage? E.g. 10 better, feaster, cheaper than existing approaches.
  • How hard would it be for somebody else to come up with an equivalent solution? 

If so, then your job is to turn what is probably a feature into a product. By identifying the customer problem that your approach addresses and then defining the product that delivers your technology. MVP first, whole product later.

The Ten Commandments

I have spoken a couple of times about the lessons I learned as an entrepreneur and also working with others. Which I packaged into ten commandments of things you should do and things you shouldn’t do. I’ll elaborate on this in the upcoming posts.

On a side note, now that I’m off starting another company, I have a newfound appreciation of how hard it can be to follow all the sensible advice people give you. So feel free to smile if you catch me not following my own commandments at all times…

Here is the list, status 2011. Updates will come later. I’ll explain what these actually mean in the following posts:

  • Thou shalt have secret sauce.
  • Thou shalt be a rockstar. Or have lots of experience. Or both.
  • Thou shalt build a product, not a feature.
  • Thou shalt know thine customer.
  • Thou shalt find a parade and jump in front of it.
  • Thou shalt not be German.
  • Thou shalt have one lawyer.
  • Thou shalt have a board of directors.
  • Thou shalt not require venture capital.
  • Thou shalt honor thine founder.
  • Thou shalt respect thine biorhythm.

BMSV 2.0: Pflichttermin für Unternehmer mit globalen Ambitionen. Juni 2013

Bavaria Meets Silicon Valley v2.0

Es gibt zahllose Veranstaltungen, Unmengen von Schulungen und Seminaren. Und es gibt Angebote, die man nicht ablehnen kann. Ein solches kommt zum zweiten Mal aus dem gate – allerdings nicht bedingungslos, denn dabei sein zu dürfen, ist bereits eine Auszeichnung.

Bayern trifft das Valley – das Silicon Valley, den bedeutendsten Standort der IT- und High Tech- Industrie weltweit. Doch hinter diesem Satz steht mehr. Hinter diesem Satz steht ein einzigartiges Projekt, das von Dr. Franz Glatz und seinem Programmkomitee im Jahr 2011 erdacht und erstmals im Herbst 2011 im Garchinger Technologie- und Gründerzentrum realisiert werden konnte.

Dazu der Geschäftsführer des gate: „Anfang 2011 war ich im Silicon Valley und hatte die Möglichkeit, die dortigen Technologieunternehmer genauer beobachten. Mein Fazit: Unsere Ideen hier in Bayern sind eigentlich nicht schlechter, manchmal sogar besser. Doch in einzelnen Bereichen sind uns die Leute in den Staaten sind uns um Längen voraus: bei der Verpackung, beim Verkauf und wenn es darum geht, sich richtig ehrgeizige Ziele zu stecken. Meine Überlegung: Können wir die besten Ideen und Methoden aus den USA aufgreifen und unseren Unternehmern hier in Bayern beibringen? Die Frage ließ mich nicht mehr los und ich habe sie mit Insidern intensiv diskutiert. Mit Begeisterung ging ich die Aufgabe an, hatte schnell ein hochkarätiges Programmkomitee zusammen und einen Namen: Bavaria Meets Silicon Valley .”

Oktober 2011. Acht ausgewählte Unternehmen treffen sich im gate Garching zum 1. Workshop „Bavaria Meets Silicon Valley“. Unter Leitung von des weltweit renommierten Startup-Experte John Matthesen wird ein intensives Programm durchgearbeitet. Am Anfang stehen die Unternehmenspitches. Wie präsentiert sich das Unternehmen und der Unternehmer gegenüber Investoren, Kunden und zukünftigen Mitarbeitern? Kann der Unternehmer Produktidee und Kundennutzen auf den Punkt bringen und den Zuhörer begeistern?

Die nüchterne Einschätzung lautet: Eher nicht – da geht noch was. Auffällig ist: Die Teilnehmer verlieren sich in Details und Problemdiskussion, das Wort „Kunde“ kommt viel zu selten vor. Und der Gedanke „Von der Ideen zum Geschäftsmodell“ wird nicht immer zu Ende gedacht. Aber so sind wir halt in Deutschland.

Doch ändert sich im Lauf der Woche gewaltig. John macht kein klassisches Präsentationstraining, das man überall bekommen kann, sondern eine ganz besondere Strategiearbeit mit den Unternehmen. Dabei hilft er ihnen, die durch die Bank eindrucksvolle Substanz herauszuarbeiten und eigenes Können, Produktidee und –roadmap, die Markterschließungsstrategie für den lokalen Markt sowie die Chancen und Risiken bei der Internationalisierung präzise und klar zu artikulieren. Er setzt eine Mischung aus Einzelgesprächen, Gruppenarbeit und den sogenannten „Serious Games“ ein, mit denen Produktmanager und Strategen auf spielerische Weise mit Kunden herausarbeiten können, was wichtig und was unwichtig ist.

Mehr noch: John zeigt an einem Beispiel aus dem Businessplanwettbewerb der Uni Berkeley, wie er dort einen, aus der Sicht der Teilnehmer eigentlich gar nicht schlechten Pitch, in Zusammenarbeit mit dem Startup-Team radikal umgebaut und dramatisch verbessert hat. Die Teilnehmer sehen das Vorher und das Nachher und merken langsam aber sehr sicher, wo und wie hoch die Latte im internationalen Wettbewerb um Kunden, Investoren und Mitarbeiter liegt. Das eindrucksvolle Beispiel motiviert die Teilnehmer zusätzlich.

In den folgenden Einzelgesprächen werden die neuen Erkenntnisse vertieft und die konkreten Herausforderungen und Chancen jeder einzelnen Firma diskutiert. Die Teilnehmer bekommen wertvolle Hinweise zu ihrer Geschäftsidee und dieses in einer Form, die den meisten bis dato unbekannt war.

Durch den direkten Vergleich mit relevanten Beispielen aus „dem Valley“ und aus Johns Projekten in Europa und Südamerika, wird zudem die Perspektive für die globale Dimension geschärft und die Fragen diskutiert: Was würde ich anders machen, wenn ich im Silicon Valley wäre? Springe ich als bayerischer Unternehmer zu kurz? Kann ich global mithalten?

Am Schluss der Woche präsentieren die Firmen erneut ihre Pitches. Dieses mal vor einer Jury von Experten aus dem Silicon Valley. Und siehe da: Alle Pitches sind knapp, präzise, überzeugend und um Klassen besser als die eher hilflosen Präsentationen zu Wochenbeginn. Die Jury ist beeindruckt von der technischen Kompetenz der bayerischen Unternehmer, die sich auf der Weltbühne durchaus

sehen lassen können. Die Teilnehmer sind begeistert, beeindruckt aber auch überrascht. Einer fasst es in dem Satz zusammen: „Ich habe mir nicht vorstellen können, auf wie viele Kleinigkeiten man achten muss und wie genau hier auf eben diese Kleinigkeiten geachtet wird.“

Ein anderer ergänzt: „Ich bin wirklich dankbar, dass ich bei diesem Workshop dabei sein durfte, denn ich habe hier vieles gelernt und gehört, was ich sonst nie erfahren hätte.“

Seit der ersten Veranstaltung kommen permanent Anfragen nach dem nächsten Termin. Nicht nur von den damaligen Teilnehmern, die sich in der Zwischenzeit teilweise deutlich weiterentwickelt haben und von denen mehrere sogar Venture-Runden mit internationalen Investoren abschließen konnten.

Eine Wiederholung des Workshops erschien daher die logische Konsequenz. Doch „Bavaria Meets Silicon Valley“ lässt sich nicht en passant realisieren, sondern muss en détail und von langer Hand vorbereitet werden. Nicht zuletzt, weil es immer wieder aussichtslos scheint, einen freien Platz im Terminkalender von John Matthesen zu finden, der zwischen seinen eigenen unternehmerischen Projekten und seiner Tätigkeit als Coach und Berater mehr Zeit im Flugzeug als auf dem Erdboden verbringt, zu finden.

Doch jetzt ist es soweit:

Ab dem 4. März 2013 heißt es wieder „Bavaria Meets Silicon Valley“. Doch dabei handelt es sich keinesfalls „nur“ um eine Neuauflage des 1. Workshops. Zwar werden die besten Segmente aus der ersten Veranstaltung übernommen, doch es kommen weitere Elemente und deutlich mehr Zeit für Einzelgespräche hinzu. Damit soll erreicht werden, dass die Ergebnisse des Workshops anschließend noch wirkungsvoller umgesetzt werden können

Auf der Agenda stehen u.a. folgende Themen:

Pitch Arbeit: Wie präsentiere ich mein Unternehmen und stelle Kundennutzung, Alleinstellung und Wettbewerbsvorteil, Geschäftsmodell und Skalierungsmechanik klar und überzeugend dar?

Update Methoden und Trends aus dem Silicon Valley: Inzwischen sind Methoden und Werkzeuge wie „Lean Startup“, „Customer Discovery“, „Business Model Canvas“ Pflichtbestandteile im Werkzeugkasten des Unternehmers. Welche muss ich kennen und welche muss ich können?

Die zehn Gebote für unternehmerischen Erfolg: Worauf muss ich als Startup mit internationalen Ambitionen achten? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu und welche Fehler sollte ich vermeiden? Was muss ich machen, was soll ich lieber unterlassen?

Innovation Games für die Produktstrategie: Wie kann ich in mit „Serious Games“ in Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern die wirklich wichtigen Anforderungen an mein Produkt verdichten und priorisieren?

Was macht und für wen ist der German Silicon Valley Accelerator? Seit 2012 bietet der German Silicon Valley Accelerator (GSVA) im Silicon Valley für ausgewählte Unternehmen die Möglichkeit, drei Monate lang die Zelte dort aufzuschlagen und, unterstützt durch ein Mentorennetzwerk, Möglichkeiten für Markt, Partner und Investoren zu sondieren.

Finale: Der Workshop endet mit dem neuen Pitch vor einer Jury von Business Angels, Investoren und Unternehmern. Ein letztes Mal gibt es ein wertvolles Feedback.

Das Programm läuft über die ganze Woche, der Nettoaufwand für die Teilnehmer liegt bei drei Tagen.

Bewerben sollten sich Technologieunternehmen, die erste Erfolge im Heimatmarkt vorweisen können und jetzt den Schritt auf die internationale Bühne für die Gewinnung von Kunden und Investoren wagen wollen. Teilnehmen sollte der Geschäftsführer/Gründer.

Für ausgewählte Bewerber stehen verbilligte Tickets zur Verfügung, die vom Programmkomitee vergeben werden.

Das Programm findet komplett in Englisch statt.

Abschließend mein Rat als Mitglied des Programmkomitees: Bei der letzten Veranstaltung war ich verblüfft von der dramatischen Verbesserung, die die Teilnehmer in nur einer Woche erzielen konnten. Und ich bin überzeugt, dass das diesmal noch besser wird. Ich rate Technologieunternehmern, die sich auf der Weltbühne bewegen wollen, dringend zur Teilnahme. Das ist die beste Investition von drei Arbeitstagen, die ich mir vorstellen kann. Und wer weiß, wann wir die Veranstaltung wiederholen können. Wer weiß, wann es das nächste Mal heißt „Bavaria Meets Silicon Valley“?

Also sofort anmelden, solang es noch freie Plätze gibt! 

Q4 Reading List

Recent reading. 
Vea Kaiser: Blasmusikpop. Eindrucksvoll aber nicht perfekt.
Rod Stewart: Rod: The Autobiography. Very well written (probably not by himself) and really interesting. On many levels. 
Christoph Ransmayr: Atlas eines ängstlichen Mannes. Hochinteressante Fragmente, von denen jedes gerne länger sein könnte.
Eva Chapman: From Russia to Love – The life and music of Viktoria Mullova. It’s even worse than the title suggests. Neither reader nor subject deserve writing this poor.
John J. Ratey Md, Edward M. Md Hallowell: Delivered from Distraction: Getting the Most out of Life with Attention Deficit Disorder. Parts interesting, most of it is crap. Very annoying.
Nicola Reiter: Firn. Schaut nach nicht viel aus, ist aber dann erstaunlich interessant.
Jörg Graser: Weißbier im Blut. Naja. Bisschen kurz gesprungen.
Donna Leon: Beastly Things. Solid.
Salman Rushdie: Joseph Anton. Fantastic. Unputdownable. Autobiography written in present tense, the third person. Jarring at first, then completely convincing.
Stewart O’Nan. The Odds. Excellent. Too short.
Jess Walter: Beautiful Ruins. Unputdownable. So much fun.
Tom Service: Music as Alchemy: Journeys with Great Conductors and their Orchestras. Well written and incredibly interesting.

Startup Checklist — Do We Have These Materials?

Working with a really interesting new startup in the social media management category, we came up with a number of materials that the startup should be developing over the next weeks and months. This may or may not be complete and it may or may not be relevant for all companies. But take a look and see if you have all bases covered.

1. A pitch deck, containing

  • Team and Where the Idea Come From
  • Customer Problem and Market Size
  • Solution
  • Customer Benefits and Business Model
  • Product slides:
    • Feature set
    • Architecture
    • Screen shots
    • Roadmap
  • Product Roadmap
  • Typical customer implementation: How long, how many people, networks, etc.
  • Competition
  • 3-year financials rough and 18 month financials in detail
  • Funding round sought (incl. cap table before and after) and use of funds (for what, for how long, to deliver which milestones)
Not necessarily in that order, but covering at least these items.
 
Why? Because this is what financiers expect. You’re not in fundraising mode if you don’t have it.
 
2. More evidence for the existence of a product and our competency to manage and develop and deliver one:
  • All the product slides defined above.
  • A Camtasia movie, if applicable.
  • A nicely formatted two-page datasheet that prospects can download and print out and pass around in their organization (this may not be priority #1, but I wouldn’t underestimate it).
  • Possibly a FAQ — which will probably be populated as the first wave of customer pitches take place.
  • A product-centric website: With a prominent “Products” section, offering screenshots, a big “Request Demo” button, pricing information on the different plans (Small vs.Professional vs. Enterprise) but w/o specific prices, etc. This here is a pretty good role model: http://www.hubspot.com/products/
Why? Because IMHO we need to proactively put stuff out there so that people don’t mistake us for “product poseurs” (i.e. custom development shops that pretend that they have a product and they really don’t).
 
3. A document or PPT slide outlining my complete Solution Set for my VIP customers:
  • Pre-deployment workshops to establish baseline and to determine objectives and priorities for the customer. How many workshops, which participants, what outcome, what price.
  • Deployment roadmap: Which features will they get first (MVP), which 90 days later, etc.
  • Integration offer: How do we integrate into their publishing systems and how long does that take and what do they pay.
  • Training offer: How do we run training for users (classroom? CBT? webinar?) and what do they pay. 
  • Support offer: What level of support is standard. What options do we offer for gold-standard-VIP support and what does that cost extra?
  • Health check and monitoring: What services (by people and/or by machines) do we offer to ensure optimal service quality for our customer and for their media properties?
  • How do we ensure success and remove objections? (90-days free or, preferably, a money-back offer with a defined milestone that we have to reach).
Why? Because ONLY customers for whom this is mission-critical and career-defining will buy our solution before it becomes an industry standard. And precisely these customers want to get the maximum support and attention from us to ensure success. So we a. have to offer a complete package and b. we can charge for it and thereby maximize our revenue extraction.
 
4. Evidence for Thought Leadership
  • A whitepaper, explaining in high-level language, the customer problem, first from the business angle and then from the operational execution angle. And how this problem will not go away but get bigger all the time. And how it can be solved with technology. And what kind of technology to look for (easily integrated, real-time, console, etc.) — describing the requirements for the ideal solution. Outlining the immediate benefits (time and money and not wasting expensive resources on manual labor etc.). And the more long-term and more strategic benefits (highly engaged community, shifting business models, harnessing UGC, etc. etc.).
  • The same content, re-edited for publication in some kind of online or print publication.
  • A corporate blog, if appropriate. 
Why? So we stand out from the crowd, so that we’re more than a tool vendor, so that our claims re roadmap and solutions competency and workshop competency become credible.
 
5. MVP Outline and Corresponding Hypotheses
  • Feature set for MVP
  • List of hypotheses about customer problem that underly the MVP definition
  • Some discussion re how we can validate these assumptions quickly and efficiently (e.g. customer survey, focus group interviews, hiring a market researcher, posing as a market researcher, etc.)
Why? Because we need to figure out what our customers really want. Which is very likely different from what we think. If this sounds flaky you may need to re-read http://www.amazon.de/The-Lean-Startup-Innovation-Successful/dp/0670921602
 

Mobile First? Yes and No.

All year long you could hear them shouting from the rooftops: “Mobile first!”. 

Fred Wilson:

I’m starting to think a unifying vision for all apps should start with the mobile app, not the web app. And so it may also be mobile first web second in
designing web apps these days.

Mark Suster:

 I know that “Mobile First” has become engrained in developers minds. And that’s a good thing.

 In the last weeks, on the other hand, we have heard a different tune from some people:

Fred Wilson

Building an audience on mobile is a bitch.

And, in a really insightful and must-read contribution from Vibhu Norby:

The Android and iOS platform set us up to fail by attracting us with the veneer of users, but in reality you are going to fight harder for them than is worthwhile to your business. You certainly need a mobile app to serve your customers and compete, but it should only be part of your strategy and not the whole thing.

This is a critical discussion for anybody starting to design their roadmap and trying to get their priorities in order. Make sure you understand Vibhu’s arguments and explain how they apply to your product, business models, and target market.

My gut feeling would be to go web-first for on-boarding, administration, monetization. But design your client experience for a seamless mobile experience and don’t be afraid to deliver a simple, but elegant experience for the desktop as well. I think that we’ll see more and more simple, fast, and elegant desktop applications with seamless UI transitions to their mobile counterparts. These days I am impressed by applications such as Tweetdeck or Sparrow.

On the purely mobile side I am impressed by e.g. letterpress because of the sparse and beautiful tiled design that works amazingly well on the iPhone and feels like a breath of fresh air, especially when you see it side by side with the more traditional design of Apple Game Center. Which looks shockingly baroque in comparison.


Are We Fundable

An amazing number of teams that come up and ask for recommendations, help, or hands-on support in finding external funding. No real surprise given the sheer number of incubators, university entrepreneurship institutes, pre-seed funding programs from the various sources and programs. 

The bad news: 9 out of 10 are not per se fundable. And either need to go home or work hard to fill the gaps. 

Here are some simple filters that should help you look in the mirror and assess what you see:

Are we a team? One person is not a team. Two people who have met at a founders’ speed-dating event are not a team. Two MBAs and one engineer are not a team (if software is at all critical to your idea). Three or four people who have worked together for at least six months and are now more enthusiastic about their idea and each other than when they started out – that could be a team!

Do we have a product or can we build one? Can it be built? Can we build it? Is it a product, not a feature? All the usual caveats apply. If we don’t have a product, then how do we get people to take the leap of faith required that they will let us build one? 

Do we have a market? How do we know that there are dogs that will eat our dogfood? Do we understand, and I mean really understand, our customer and what their pain is and how we help them and why they will buy from us and why they will buy now? How many customers have we actually talked to? 

Passing these filters is necessary, but by no means sufficient. 

Next apply these two sanity-checks. Ask yourself:

  • Would I invest in this? If these guys came to me would I feel compelled to put my hard-earned cash on the roulette table? Or would I hesitate? If so, why?
  • Can this be and can we run (or at least start) a 10/20/50/100 million company? (This question courtesy of Christian Ehl). You’ll never know if you can run the beast but you’ll certainly need to be able to get it off the ground.

If you have good answers to all of these you may proceed. Otherwise it’s back to the drawing board. 

Summer Reading

I’m finally getting around to sorting the various stacks of books lying around the house. So here are some of the things I read this summer, in no particular order.

Sabine Gruber: Die Zumutung. Nicht schlecht. Schreiben kann sie.

Martin Amis: Lionel Asbo. A wild ride. Not his best book by far, by anything by Martin Amis is better than most everything else, so definitely recommended.

Michael Palin: The Truth. Simply wonderful. Very well written and a great story. 

Albano Marcarini: La mia bici va a potassio. Full of deep observations on the beauties of cycling. And of the Italian landscape that he traverses.

Niccolò Ammaniti: Io e te. Great book, not too long, told from a young person’s viewpoint without any jargon. 

Ian McEwan. Sweet Tooth. Great book. Maybe not Enduring Love, maybe not Saturday, but almost up there.

Bill Emmott: Good Italy, Bad Italy.  Fairly detailed observation from a former Economist writer. But everything is pre-Monti, so it feels strangely dated even though it just came out.

John Jeremiah Sullivan. Pulphead. Oh boy this is good. He can really write. People compare him to DFW, which is wrong and misleading. But boy can he write. 

Niccolò Ammaniti: Il momento è delicato. All kinds of stories, old and new. Some real gems here.

Tyler Hamilton / Daniel Coyle: The Secret Race. Unputdownable. Good insight into professional cycling, both the industry and the mindset of the contender.

Marcus Samuelsson: Yes, Chef! Loved it.

Michael Chabon: Telegraph Avenue. A bit disappointing. Feels like he’s channeling Thomas Pynchon. Not sure if that’s allowed.



Pricing software that you deliver in your consulting business

Lately several discussions with consulting companies that have developed proprietary software tools as part of their toolchest and are now wondering if and how this could be turned into an additional revenue stream. Or where customers ask them to “leave the tools behind”. Which may be a good thing or not very good at all, depending on the specific circumstances. 

One thing is clear: The business of selling software products is very different from the business of selling billable hours. Which means that you need to be very careful and very precise in case you want to combine both business models.
 
There are a number of possible ways to approach this. Your best option will depend on your current market position, your strategic direction, your competitive environment, and on the specific nature of value-add that you deliver to your customers. Take a look at the following and see which works best for you.
 
“Proprietary tool chest“: You’re a consultant and you bring some special tools. They make your consulting services more attractive and more valuable.  The existence of these tools is communicated to the customer with lots of oohs and aahs and pointing out of secret sauce. But the tools are not for sale and never will be. Only specialists of the highest order (i.e. you and your team) are capable of operating this extremely complex machinery. Ordinary mortals need not apply. 
 
“Tools with service”: You’re a consultant and you have these tools. Your customer has seen them during the consulting engagement. There is an understanding that they will get value from deploying the tools even after the engagement has ended. But the tools really aren’t packaged all that well and so customer may have a hard time using them on your own. I’d address this by offering an ongoing services engagement charged at a fixed price per month with some kind of minimum duration and automatic renewal. It is then understood that the customer will get access to the tools, access to training and support, and access to any updates you may develop. 
 
“Stand-alone tool licensing”: You really want to develop a complementary revenue stream and license your products. This means that you need to make the packaging investment necessary to convince the world that you mean it. Minimally this would consist of a product sheet, a licensing agreement, a price list for purchase or rental, a list of refefence customers, etc. Pay special attention to pricing and don’t be afraid to put an obscenely high MSRP in the price list. This is, after all, the result of many years of your intellectual and financial investment. You can always be flexible on the pricing if the situation warrants it. And make sure that you have a mandatory training and support services infrastructure in order to ensure that your customer uses your tools appropriately and that you catch potential satisfaction issues as early as possible. 
 
One major pitfall to avoid are cases, where customer thinks that if they have your tools then they won’t need to buy your expensive services anymore. “Surely our in-house experts can take over.” Address by mandatory training, possibly even a certification program.